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李伟

李伟 暂无评分

管理能力 领导力

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  • 查看详情>> 第一章:变革——企业持续发展的必然 现代社会环境的变化趋势 哪些因素导致企业产生变革动机 电脑驱动盘的故事(视频案例) 【讨论】你对变革与企业生命曲线关系的理解 第二章:变革过程中的角色认知 领导伴随着变革而诞生 领导力是变革的驱动力 【管理】与【领导】的差异 对【管理】与【领导】的思索 【管理】建立秩序 【领导】产生变革 管理强,领导弱的企业行为表现 领导强,管理弱的企业行为表现 约翰科特教授的领导理念 变革形式下的企业领导力需求 第三章:变革意识 ——阻碍变革的思维 斯格托马(盲点)—— 思维局限 集注与排斥—— 关注点的偏移 舒适区—— 拘泥于古法 创造性回避—— 逃避现实 强化/固化—— 经验主义 ——变革失败的原因 变革失败原因1:过于自满 变革失败原因2:独木难支 变革失败原因3:低估愿景的力量 变革失败原因4:对变革的愿景传播不足 变革失败原因5:没有扫清变革的障碍 变革失败原因6:没有步步为营 变革失败原因7:过早地宣布胜利 变革失败原因8:忽略了将变革融入企业文化 第四章:推动变革的原动力:领导力 —— 信誉:变革领导的基石 领导可信度的评价三标准 信誉领导者的四种品质 有信誉的领导者,下属的可能性 无信誉的领导者,下属的可能性 老子的领导哲学 —— 变革领导者的三种行为 苹果电脑的崛起(视频案例) 领导者行为的自我剖析 行为一:明确方向 明确目标、方向将带来什么? 领导者明确方向的前提——明确自我理念与信条 明确理念对于员工参与变革的影响 产生共同理念的功效 明确方向的原则(约翰科特教授的讲解视频教学) 计划与明确方向的区别 明确方向须关注的要点 罗马双面神效应 领导对未来与现在的趋势 明确方向的三层次 明确方向所需的思维 有效目标、方向的特质 思索与练习 行为二:整合相关者 勇敢的心(视频案例) 清楚表达目标,下属的反应 整合相关者的要点 整合相关者的行动 组织与整合相关者的差异 整合相关者的原则(约翰科特教授教学视频) 领导者【思维】与【行为】的背离 领导者的问题 整合相关者的技巧(巴顿将军演讲视频) 思索与行动 行为三:激励与鼓舞 承认别人贡献的基础 激励与鼓舞的原则(约翰科特教授教学视频) 制定清晰的激励标准 目标与反馈如何影响积极性 期望好的结果 注意他人的行为 使认可个人化 组织庆功 第五章:成功变革的八个步骤 企业变革曲线 对于变革的托德分析 成功变革步骤一:增强紧迫感 成功变革步骤二:组建领导团队(组建核心圈) 成功变革步骤三:设计愿景与战略(战略结构图) 成功变革步骤四:传播变革愿景(深度汇谈) 成功变革步骤五:授权行动(结构如何影响愿景) 成功变革步骤六:创造短期成效(建立信心) 成功变革步骤七:巩固成果并进一步变革(集小胜为大胜) 成功变革步骤八:将新方法融入到企业文化(视频案例:3M的文化驱动力) 案例:GE90年代的变革趋势图 总结成功变革的八个步骤
  • 查看详情>> Lesson 1:简 介 ( INTRODUCTION ) 现今社会环境的变化趋势 影响企业执行力常见错误 领导力的案例思索 领导行为与管理行为 新形势下的领导力需求 约翰科特博士的领导力观点 领导力的【影响力法则】 领导权力三角 从【服从】到【承诺】 领导者的自我评估 领导者的五种境界 五种境界下的领导者成长路径 境界一:职权领导力 领导者的职权行为趋势 慎用权力 领导力【过程法则】 单元小结 领导者踏上新境界的素质要求 最大行动计划 Lesson 2:认 可 ( PERMISSION ) 境界二:人际领导力 与人产生共鸣 领导力思考 产生共鸣的需求层次 人际关系评估 如何了解下属并与之产生共鸣 与人产生共鸣的其他因素 写出你的信念与信条 领导者的态度 态度与选择 态度的延伸——影响范围、关注范围 领导者的态度自我评估 与人产生共鸣的人际基础 产生共鸣的双赢判定 什么是正直 领导者的价值导向 领导者产生共鸣的基石 领导者的【根基法则】 产生共鸣的意义 单元小结 领导者踏上新境界前的素质要求 最大行动计划 Lesson 3:产 出 ( PRODUCTION ) 境界三:产出领导力 领导者对产出的关注点 通过人际实现成果 关注产出的【帕拉图原则】 社会关系网络 帕拉图原则的运用 影响产出的人际品质思考 产出源自于激励 领导者对激励点的思考 激励实用工具【赞赏卡】 领导者明确愿景将创造【张力】 领导者运用愿景激励的【导航法则】 领导者愿景的四个层次 表达愿景的四种方式 领导者推广愿景的五项规则 激励与鼓舞 【升降机】的启示 建立高绩效的【五力】 【产出】领导者应关注的绩效模式 高绩效的【五力】说明 单元小结 领导者踏上新境界前的素质要求 最大行动计划 Lesson 4:授能与真我 (PEOPLE DEVELOPMENT AND PERSONHOOD) 境界四:授能 对于授能的反思 授能的基本原则 授能五步装备:第一步【树立榜样】 树立榜样的【瓶盖法则】 职业生涯发展四阶段 树立榜样的职业发展调查 授能五步装备:第二步【我辅导】 辅导要诀 辅导之:能力评估 领导者辅导【优先顺序法则】 领导者对下属的培育授能策略 领导者如何培育下属 辅导下属的步骤 授能五步装备:第三步【我督导】 督导的【复制法则】五要素 督导的【复制法则】之教练简易法则 授能五步装备:第四步【你前进】 【授权法则】的基本要领 前进中的【授权步骤】 前进中的授权工具【631模型】 授能五步装备:第五步【以倍数增长】 五步装备模式运用的领导思考流程 领导者授能的【核心圆法则】 单元小结 【领导力法则】 领导者踏上新境界前的素质要求 境界五:真我领导力 领导者踏上新境界前的素质要求 最大行动计划 【魅力领导II】技术修炼阶段: 课 程 名:《成为情境领导者》 课程出处:国际『行为学大师』保罗赫塞教授的认证课程《情境领导》 课程对象:中层管理干部(30-40人) 课程时间:2天(12小时) 课程特色: 1)课程为便于学员记忆,讲师结合国际最前沿的“图像记忆发”讲课程所有内容设计程几何图形,并依照图形的关联与逻辑性进行授课,实现了易掌握、易体会、易复习、易理解的学习效果。从以往的学习情况来看,效果很好,好评如潮; 2)课程中包含了一组由美国领导力研究中心开发,并延用了37年的国际著名领导能力连环诊断测试题。改组题总共有五个测试阶段,每个阶段配合学习的内容逐渐展开,加之讲师深入浅出的诊断分析,学员在学习及测评的引导下,寻找到后续改善的可能。五套连环测试题分别作用说明如下: A、《领导风格测试》,目的:帮助学员了解自身在领导团队时的行为风格; B、《主导风格与员工适应性诊断》,目的:帮助学员了解自身领导风格的影响 C、《领导风格匹配效率诊断》,目的:帮助学员了解自身领导风格与员工的针对性匹配效果 D、《领导者影响力类型测评》,目的:帮助学员了解自身影响团队员工的习惯导向,以及关注点 E、《领导者管理稳定度诊断》,目的:帮助学员了解自身在管理领导团队过程中的倾向性,以及团队成员心 态的稳定程度。 4)为配合培训的内容快速消化与吸收,培训中还安排了“情境领导沙盘”活动,以帮助学员在短时间内,将诊断与 学习到的内容,消化吸收,并固化。 5)丰富的教学视频,使得学员在学习过程中,以轻松的学习状态吸收新的理念与知识。 6)学员在授课过程中将获得一套精美教学资料,以便于配合课程的学习以及日后的温故知新。资料包括【标准 版教材】以及【领导力图谱】(讲课程中的关键图形以及课程内容的引申部分制作成精美的口袋书,培训费用以外另行购买) 《成为情境领导者》课程大纲 第一单元:领导的认知 现今社会环境的变化趋势 新形势下的领导力需求 领导的历史沿革 对领导的认知 领导与管理的区别 领导的定义 为啥培育领导力 领导者与管理者的关注 领导者的知识结构 领导者习惯性思维 领导权力与影响力的理解 实施影响力的方式与过程(民主与独裁、个人权力与职位权力) 领导理论(连续统一体理论、领导方格论、情境领导模式) 影像案例分析 第二单元:领导者的行为与风格 工作行为与关系行为分析 领导风格四象限 领导风格测试及分析 领导风格案例分析 第三单元:员工准备度评估 有效的成功 准备度—— 工作能力与意愿的分析 员工状态的定义与分类 员工状态的动态关系(准备度图谱) 员工状态的评估方法及工具 准备度确认注意事项 案例、录象分析 第四单元:情境领导模式 领导风格与跟随者状态的对应分析 情境领导的录象分析 情境领导的适应性诊断 实施领导的三步骤 情境领导执行原则 情境领导模式实战模拟训练 领导者的七大影响力 七大影响力与情境领导风格的对应 领导稳定度分析 第五单元:成为情境领导者 成为情境领导者的五个步骤 面对情境的主要对策 情境领导者的激励模式 激励与领导他人的七个法则 有效激励员工产生意愿的秘诀 感谢卡 情境领导的感召他人 什么是理念 理念对工作投入的影响 共同的理念与愿景 整合相关者 员工能力开发模式——授权 情境领导者的授权反思 授权的障碍 授权的目的及意义 授权工作的类型 授权的步骤 对授权的态度(五要、五不要)
  • 查看详情>> 第一天上午:(领导的认知) 【领导】不是【管理】 管理行为——计划与预算、资源分配与调度、控制与修正 领导行为——明确方向、整合相关者 第一天下午:(【领导】与【管理】行为的沙盘体验) 沙盘模拟规则介绍 模拟模型公司第一年运营 面临的未来发展机遇新经营团队角色定位 新公司战略选择 市场营销活动 模拟模型公司第二年至第三年运营 财务分析、财务评估 第二天上午:(【领导】与【管理】行为的沙盘体验) 战略执行评估、团队组织角色重新选择、介绍博弈理论如何提升盈利 市场营销活动 模拟模型公司第三年至第四年运营 财务分析、财务评估 第二天下午:(体验与反思-【系统思考】) 沙盘体验分享 何谓系统思考 领导者的决策思维核心——系统思考 系统思考的障碍 系统结构影响行为模式 系统思考的关键——时、空、滞延 系统思考工具——系统循环图 主要课程内容: 1 整体战略: 评估内部资源与外部环境,制定长、中短期策略 ,学习中短期与长期战略之间的关系了解竞争优势的来源,学习塑造竞争优势的策略 2 财务管理和资本战略: 根据需要和资金成本确定最佳融资策略 固定资产投资或清偿决策 减少资本占用,健全资产结构、增大资产的流动性和赢利性,评估重大投资项目的回报据此制定投资策略 运用贡献毛利分析法评估盈利性 学习降低内部费用的策略 透彻理解主要财务指标的现实指导意义 建立利润中心概念和依据财务表现制定经营和管理决策 学习预算管理 通过结盟策略优化资源配置 通过并购战略创造规模经济及协同效应 3 产品战略: 产品组合决策、新产品研发规划决策 产能规模的扩张或紧缩决策 通过产品和市场战略配套保持长期足够大的赢利空间 学习如何使研发投入产出最大化的策略 4 市场战略: 市场定位与产品组合决策 新市场开发规划决策 学习让市场投入产出最大化的策略 市场投入扩张或收缩策略 领袖策略和跟随策略的选择 学习收集和使用商业情报
  • 2016-11-25
    查看详情>> 第一单元:领导的认知 现今社会环境的变化趋势 新形势下的领导力需求 领导的历史沿革 对领导的认知 领导与管理的区别 领导的定义 为啥培育领导力 领导者与管理者的关注 领导者的知识结构 领导者习惯性思维 领导权力与影响力的理解 实施影响力的方式与过程(民主与独裁、个人权力与职位权力) 领导理论(连续统一体理论、领导方格论、情境领导模式) 影像案例分析 第二单元:领导者的行为与风格 工作行为与关系行为分析 领导风格四象限 领导风格测试及分析 领导风格案例分析 第三单元:员工准备度评估 有效的成功 准备度—— 工作能力与意愿的分析 员工状态的定义与分类 员工状态的动态关系(准备度图谱) 员工状态的评估方法及工具 准备度确认注意事项 案例、录象分析 第四单元:情境领导模式 领导风格与跟随者状态的对应分析 情境领导的录像分析 情境领导的适应性诊断 实施领导的三步骤 情境领导执行原则 情境领导模式实战模拟训练 领导者的七大影响力 七大影响力与情境领导风格的对应 领导稳定度分析 第五单元:成为情境领导者 成为情境领导者的五个步骤 面对情境的主要对策 情境领导者的激励模式 激励与领导他人的七个法则 有效激励员工产生意愿的秘诀 情境领导的感召他人 理念对工作投入的影响 共同的理念与愿景 整合相关者 员工能力开发模式——授权 情境领导者的授权反思 授权的障碍 授权的目的及意义 授权工作的类型 授权的步骤
  • 查看详情>> Lesson 1 团队领导实验室介绍 ●团队领导实验室辅导手册使用说明 ●团队领导实验室引导阶段 Lesson 2 伟大的开端 ●寻求真理 ●成功的模式 ●成功的指导原则 ●成功的循环 Lesson 3 添砖加瓦 ●大脑是如何工作的 ●自尊的力量 ●“世界舰长” Lesson 4 大踏步地前进 ●断言-变化的工具 ●运动中的稳定 ●创造和持续动力 Lesson 5 破除障碍 ●习惯与态度 ●同化新憧憬 ●练习卓越 Lesson 6 生活展望 ●过有目的的生活 ●建立互相负责的集体 ●树立目标指南 Lesson 7 快速前进 ●最终结果思维 ●使变化成为有益的冒险 ●自然的创造力 ●挑战是你的!
  • 查看详情>> 课程第一部分(1天): 理性的管理思维 由于大多数管理干部,缺乏成熟、系统的管理思维,以至于在管理过程中,单一地通过管理技术去创造价值,结果可想而知——不断的创造“问题”。而这也是为什么我们常谈及的执行力弱的根源。有效地提升管理者“管理思维”与“管理行为”的综合能力,将有助于组织执行力的提升。 开篇 现今企业面临的挑战 何谓执行力 执行力弱带来的组织问题 影响执行力的三大要因(文化、制度、人) 常见的影响执行力问题 拥有执行能力的人的三大特征 提升执行力的“狼性原则” 高效执行的七大要点 执行的十六字原则 成功执行的关键——三要 执行秘诀 执行的8字方针 执行的48字战略 管理者应具备的执行能力(PDCA落实的基础) P——计划能力 业务目标设定的SMART特性 业务计划的目的与好处 有效制定计划 计划进度安排的常用方法(甘特图、关键路径) D——执行能力 有效执行的关键——聆听、协作 聆听的内涵与层次 冲突的产生与处理 确保计划执行的监控技术(组织任务协作矩阵) C——检查能力 何谓系统思考 系统思考的障碍与益处 培育系统思考意识 系统的微妙 A——修正能力 拥有问题意识 打破思维定式 解决问题的七步骤 团队解决问题技术(平行思维) 课程第二部分(2天) 情境领导 在掌握了“管理团队”方法的基础之上,对于团队执行力的提升,管理者还必须认真地问自己这样一个问题——我们是否明确自身在其间(提升团队执行力)的作用与使命?如果这个问题的答案是否定或者含糊的,那么我们又将遇到一个新问题,那就是“我们自身对团队的关注与影响程度到底如何?”。往往管理者对于这个问题的思考缺乏深度,原因是多样的,但其结果是肯定的——你将成为团队执行力提升的障碍。 角色的认知 现今社会环境的变化趋势 新形势下的领导力需求 管理与领导的历史沿革 对领导的认知 领导与管理的区别 领导的定义 为啥培育团队领导力 领导者与管理者的关注 团队领导者的知识结构 团队领导者习惯性思维 权力与影响力的理解 实施影响力的方式与过程(民主与独裁、个人权力与职位权力) 团队领导者的成长路径 管理者的领导力水平是“优秀管理者”与“一般管理者”区别的关键。它是建立在对“人性”的感性理解基础之上的。一位拥有领导力特质的管理者,它不仅能够激活组织与团队的内在活力,更重要的是他将给跟随他的人一种安全感与成就感,只有在这种状态之下,员工才会最大的释放自己的潜能与意愿,进而使我们团队的执行力拥有良好的心理基础。 第一单元:领导者的行为与风格 工作行为与关系行为分析 领导风格四象限 领导风格测试及分析 领导风格案例分析 第二单元:员工准备度评估 有效的成功 准备度—— 工作能力与意愿的分析 员工状态的定义与分类 员工状态的动态关系(准备度图谱) 员工状态的评估方法及工具 准备度确认注意事项 案例、录象分析 第三单元:情境领导模式 领导风格与跟随者状态的对应分析 情境领导的录像分析 情境领导的适应性诊断 实施领导的三步骤 情境领导执行原则 情境领导模式实战模拟训练 领导者的七大影响力 七大影响力与情境领导风格的对应 领导稳定度分析 课程第四部分 成为优质领导者 成为优质领导者的五个步骤 面对情境的主要对策 优质领导者的激励模式 激励与领导他人的七个法则 有效激励员工产生意愿的秘诀 感谢卡 优质领导的感召他人 什么是理念 理念对工作投入的影响 共同的理念与愿景 整合相关者 员工能力开发模式——授权 优质领导者的授权反思 授权的障碍 授权的目的及意义 授权工作的类型 授权的步骤 对授权的态度(五要、五不要)
  • 2016-11-25
    查看详情>> 单元一:确认方向 1、欢迎学员 2、课程进行方式与目标介绍 3、个人最佳领导故事 4、卓越领导五种习惯性为 5、领越TM LPI(The Leadership Practices Innventory® ,LPI ) 6、学员LPI反馈讯息 7、各单元介绍 单元一:以身作则 1、行为介绍 2、受人尊敬的领导者特质 3、定义价值与承诺 4、信条 5、领导者如何以身作则 6、保持一致的行为与理念为他人做榜样 7、以身作则结束语 单元三:共启愿景 1、行为介绍 2、愿景介绍 3、展望美好及独特的未来 4、让愿景活起来 5、找到共同立场 6、明确你的未来愿景 7、共同愿景结束语 单元四:挑战现状 1、行为介绍 2、搜求并使用不同想法 3、一步一个脚印 4、冒险并从错误中学习 5、挑战现状结束语 单元五:使众人行 1、行为介绍 2、最有能力的时刻与最无能的时刻 3、增强他人能力的领导者做法 4、提升能力 5、尝试协作 6、使众人行结束语 单元六:激励人心 1、行为介绍 2、最有意义的认可活动 3、激励人心的7项原则 4、激励人心的领导者做法 5、讲诉激励人心的故事 6、激励人心结束语 单元七:使命 1、单元介绍 2、个人领导力培养目标 【领越®领导力】领导者五种行为说明

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